Моббинг или Игра на выживание — 2-я часть
Не сотвори себе жертву
Допустим, моббинг при анализе конфликтной ситуации не подтвердился. Но человека тем не менее переполняет чувство жертвы и ведет он себя как жертва. Работу свою выполняет скрепя сердце, и вроде нет поводов у начальника специально разбираться, и тем более увольнять его, но общий климат в коллективе портится.
Лариса Шлессер-Меллер: Многие мои клиенты именно так и описывают ситуацию. Но вернемся к жертве. Основное чувство у жертвы – страх. Первые мысли, которые начинают крутиться в голове – «Бей меня», «Мне нужно выжить, и я вынесу все». Эти мысли генерируются на уровне подсознания. Последующие мысли и поступки являются производными от этого исходного состояния. Так, шаг за шагом, формируется образ мышления и образ поведения жертвы.
Ирена Бетанова: Если цели давления нет, а человек ощущает себя жертвой, то скорее всего имела место ошибка найма (как я упоминала выше) и человек не подходит данной компании. Соответственно единственный правильный выход – побыстрее сменить работу. Речь может идти и о нормальном процессе адаптации – требуется время, чтобы коллектив принял нового работника и включил его в свою структуру.
Большинству работников на этом этапе нужна поддержка. Для этого и назначаются наставники, кураторы, либо эту роль должен выполнять руководитель, который помогает работнику освоиться, показать себя с тех сторон, которые являются важными и одобряемыми для остальных. Например: он тоже любит хоккей; она выращивает уникальны цветы; он тоже закончил этот университет; она знает немецкий и поможет тебе перевести письмо для клиента и т.п.
Если адаптация пройдет нормально, то работник при возникновении конфликтных ситуаций уже не будет сразу же воспринимать себя как жертву. Исключение могут составлять случаи, когда конфликт проходит на фоне сильного стресса из-за потери близких, неразделенной любви, проблем со здоровьем. В этих случаях личность меняется, и человек может начать воспринимать весь мир как угрозу, и ему потребуется профессиональная психологическая помощь для прекращения восприятия себя жертвой.
Людмила Илюхина: А еще бывают люди, у которых особенность характера такая – накручивать себя, сгущать краски. Иногда им кажется, что кто-то не так посмотрел или нарочно не поздоровался, и все, думают, что этот человек их не любит – боятся с ним заговорить, самоисключаются из его компании и даже подозревают его в каких-нибудь злодеяниях и заговорах. Мне приходилось разбираться с парой подобных ситуаций и в России, и в Норвегии, и могу сказать, что люди везде ведут себя совершенно одинаково: жертва полностью деморализована, а «агрессор», как правило, даже не подозревает о проблеме.
Охота на жирафа
Кто чаще всего становится объектом для моббинга? Умные и талантливые или слабые и закомплексованные?
Ирена Бетанова: Высокий риск подвергнуться моббингу со стороны коллектива у «иных», у «белых ворон». Если это интеллектуальный коллектив, то у менее образованного, если среднестатистический – у умного и талантливого. То есть должна присутствовать очевидная противоположность для срабатывания автоматического принципа ингруппового фаворитизма (противопоставления своих и чужих). А перерастет ли он в моббинг, зависит от возникновения выгоды.
Если менее образованного начнут продвигать, то у других появится выгода для моббинга. Но если менее образованный выполняет те функции, которых умников не заставишь делать ни за какие деньги, то выгода возникать не будет и риск моббинга минимален.
С точки зрения эмоциональной и личностной выгоды зло будут срывать тоже на крайностях: на «слабых» – стрессонеустойчивых, тревожных, обидчивых, которые легко отдают энергию для эмоциональной подпитки, или на «успешных», «везунчиках» – попытка их уколоть, обидеть нужна для того, чтобы снизить свою неудовлетворенность (часто проявляется в творческой, артистической и научной среде).
Когда речь идет о моббинге со стороны руководителя, то риск определяется либо организационными, либо личностными факторами. В нормальной ситуации руководитель, которого не устраивает работник, просто увольняет его. Если же он прибегает к моббингу, то это означает, что у него нет полномочий по формированию своей команды, и с помощью моббинга он пытается подвести неугодного работника к увольнению по собственному желанию.
Что касается личностных факторов, то как и в случае коллектива, моббинг может быть вызван постоянной эмоциональной перегрузкой руководителя и желанием разрядки, а также садистическими наклонностями, пониманием власти как подавления. Моббинг может быть также следствием феномена ингруппового фаворитизма – расхождение в ценностных установках и идентификации работника как «чужого».
Повторюсь, что во всех случаях моббинга речь идет о сознательном давлении на работника с получением выгоды. Если же давление является просто следствием темперамента и строения личности руководителя, то скорее речь идет о специфическом стиле управления. Именно поэтому, приходя на собеседование, каждый работник должен не только заинтересовать работодателя, но и понять, подойдет ли ему стиль управления будущего начальника, отмечая особенности коммуникации – тон голоса, способ построения фраз (диктующий или беседующий), реакция на вопросы.
Людмила Илюхина: Не любят «выскочек». Причем их одинаково не любят и коллеги, и начальники, и соседи – даже торт ребенку на день рождения желательно купить «как у всех».
Идея всеобщего равенства присутствует в разных культурах, но особенно характерна, как мне кажется, для норвежского менталитета. Существует даже устойчивое выражение Janteloven, или закон Янте, согласно которому общество не признает права своих членов на индивидуальность. Janteloven был сформулирован в 1933 году писателем Акселем Сандемусе в романе «Беглец пересекает свой след». Действие происходит в вымышленном городе Янте, населенном в основном рабочими, для которых главной ценностью является социальное равенство. Оно обеспечивается сводом неписаных правил, а любая попытка нарушить их наказывается общественным презрением:
1. Не думай, что ты особенный
2. Не думай, что ты настолько же велик, как мы (в том же социальном положении, на том же уровне, что и мы)
3. Не воображай, что ты умнее нас
4. Не думай, что ты лучше нас
5. Не думай, что ты знаешь больше нас
6. Не думай, что ты важнее нас
7. Не думай, что ты на что-то годишься (что-то способен делать)
8. Не смейся над нами
9. Не думай, что нам (кому-то) есть до тебя дело
10. Не думай, что ты можешь нас чему-то научить.
Я часто слышу, как очередной иностранный сотрудник, особенно практикант, на новом месте работает «слишком хорошо» – например, выполняет недельную работу за день, или моментально начинает предлагать методы оптимизации работы (я и сама такая). Но ни разу не слышала, чтобы подобные истории хорошо кончались. В лучшем случае, похвалят (ах, какой ты молодец!) и продлят практику еще на три месяца, в расчете на то, что за это время человек как раз успеет доделать всю скучную работу. Совсем по-другому обстоят дела на постоянной работе. За год-другой те же «супер-герои» перестраиваются и начинают работать «как все», или полностью выгорают и теряют интерес к работе.
Немного из личного опыта. Я устроена так, что постоянно чувствую ответственность буквально за все вокруг. Например, накануне солнечного затмения купила себе и своей семье специальные темные очки. Пока выбирала – решила купить еще и нескольким друзьям, всем одногруппникам ребенка по саду, ну и еще пару десятков прикупила на всякий случай – вдруг, думаю, кто-то попросит. Получилось всего 50 штук. Потом купила еще 50 сварочных стеклышек, менее темных. Все что осталось после раздачи друзьям, я взяла с собой на работу и в положенный час вышла на улицу, стала смотреть затмение и раздавать «приборы» всем кто проходил мимо из столовой. Мне так хотелось, чтобы мои друзья, коллеги, просто случайно оказавшиеся рядом люди, посмотрели затмение и получили удовольствие! Увлеклась так, что в итоге сама без очков осталась, и пришлось последнюю пару делить на троих. Толком не посмотрела ничего в суете, но все равно была счастлива, потому что видела как все вокруг радовались.
Но вот когда я точно так же «лезу» со своими помощами на работе – с той же мотивацией и намерениями, – уже никто не рад, а меня воспринимают как угрозу, как выскочку, и просят не совать нос в чужие дела (хорошо, хоть вежливо). А ведь это точно такая же забота, как и в случае с очками! Со временем я научилась поступать так, чтобы не раздражать коллег, хотя пользы проекту это не приносит – некоторые технические вопросы могли бы быть решены гораздо более рационально.
Предпочтение «своих» «чужим»
Многие наши соотечественники жалуются на то, что подвергаются в Норвегии моббингу. Вот реальный пример:
«Начальница из личной неприязни преследует одну нашу женщину. И вообще, вечно ходит за нами и выискивает, к чему бы придраться. Вот своих, норвежек, которых она по знакомству набирает, так дотошно не проверяет. А они постоянно раньше с работы уходят, могут одной тряпкой три туалета помыть в саду – и ничего. Да еще за нами шпионят и докладывают ей. И это измывательство продолжается уже два года над одинокой матерью».
Возможно, дела совсем не так обстоят, но они ведь жертвами себя ощущают?
Ирена Бетанова: Соотечественникам за рубежом, к сожалению, всегда придется сталкиваться с проявлениями ингруппового фаворитизма (предпочтение «своих» «чужим»). Это эффект из социальной психологии, который проявляется автоматически у человека при наличии очевидных признаков различий (другая национальность, другая вера, другая культура). Уровень образования и знание об этом эффекте роли в данном случае не играют, скорее личностные черты: чем более авторитарен человек, тем чаще он провоцирует проявление ингруппового фаворитизма.
Что касается вашего примера, то нельзя сказать однозначно, есть ли здесь моббинг – недостаточно информации. Если у начальницы нет цели выжить свою подчиненную (она могла, наверное, не принимать ее на работу), то, скорее всего, это проявление вышеназванного социального эффекта, который усиливается из-за личностных особенностей начальницы. Вот если коллектив сознательно проводит травлю человека по принципу «Он не такой как мы» – осознанный ингрупповой фаворитизм – с целью его увольнения (коллектив не спрашивали, брать ли «иного» на работу), то это уже будет моббинг.
Светлана Александрова Линс: Я бы заметила, что отличия, о которых говорит Ирена (национальность, религия, иная культура), как правило, включаются в ожидания обеих сторон – и руководителя, и сотрудника-иностранца. Его и приняли то на работу, фигурально выражаясь, «вопреки» – вместо «своего».
Первое время иммигранту приходится бороться за то, чтобы его воспринимали как личность и работника, а не как набор расхожих клише, по большей части нелестных. Через этот этап проходят все. И тут уж, как человек себя поставит и зарекомендует. То есть, перефразируя известную поговорку, встречают по клише, а провожают по деловым качествам.
По конкретному случаю «измывательства над одинокой матерью » позволю себе предположить, что в отношениях начальницы и подчиненной сложилась таки пара «вампир-жертва», а иностранное происхождение последней оказалось лишь удобным поводом. Ведь в работе уборщицы довольно просто выявить недочеты, они визуальны, и ничего не стоит уволить человека после нескольких грамотно зафиксированных случаев. Но начальница не делает этого, дабы не лишать себя эмоционального кайфа.
В то же время, есть должности, которые по содержанию своих функциональных обязанностей имеют, если можно так выразиться, потенциал, провоцирующий на моббинг. Мне приходилось консультировать иммигранта, менеджера по финансовому контролю. Он по роду своей работы должен выявлять возможности снижения затрат на производстве, в том числе и рациональное использование рабочего времени. И вот человек оказался в состоянии партизанской войны с коллективом. Сотрудники стали отказывать ему в содействии, мотивируя тем, что он как иностранец не понимает местный менталитет и сложившиеся здесь традиции работы, хотя с самого начала было очевидно, что это всего лишь отговорка.
Людмила Илюхина: Особенность норвежской рабочей культуры в том, что работник на каждой новой работе должен заново подтверждать свои компетенции, доказать, что ему можно доверять. В Германии, например, если тебя наняли как эксперта или PhD, то «вступительный экзамен» на профпригодность не устраивают, уж по крайней «на зуб пробовать» никто не будет.
Попробую пояснить на примере. Был у нас общий начальник на два отдела. Наш отдел «достался» ему после реструктуризации и был «чужим», а другой — «вырастил» сам. Мы сразу заметили, что к нам и требования, и надзор в разы строже, чем у соседей. Они позволяют себе сидеть, задрав ноги на стол, даже поиграть в футбол в рабочее время, и им как бы все сходит с рук. Нам же начальник спуску не дает, приходится отчитываться за каждую отработанную минуту. Если кто-то из нас берет отгул, то обязательно должен получить разрешение у начальника, а при этом любой из «своих» может написать мелом доске «Меня завтра не будет» – и этого достаточно.
Было обидно. В конце концов я спросила у начальника, почему он поступает с нами так несправедливо. Дело все оказалось в том, что «своих ребят» он давно знает и доверяет им – знает, что сделают все как надо, даже если долго пьют кофе. Наш же отдел новый, область деятельности ему в новинку, а тут еще вышестоящее начальство требует объяснений «зачем нам они». Вот он и пытается разобраться в нашей работе. Когда я поняла мотив, то и обижаться перестала. Вот и в случае с уборщицами дела могут обстоять аналогично – ведь не исключено, что эту зловредную начальницу свой начальник проверяет, и она вынуждена строже следить за сотрудниками, которых недостаточно хорошо знает.
Иногда проблема в недостатке культуры и этики. Слышала от многих своих знакомых, да и сама попадала в ситуации, когда в коллективах, где люди толком не понимают норвежский, важные производственные вопросы обсуждают иногда даже не на букмоле, а на местном диалекте, просьбы же перейти на английски настойчиво игнорируют.
Вот конкретный пример. В одной международной компании, где официальным языком является английский, среди сотрудников много иностранцев, не владеющих норвежским. Некоторых специалистов «выкупили» из других стран из-за их компетенций. Обязательность владения языком в рабочих контрактах отсутствует, и об этом все прекрасно осведомлены. Тем не менее, на важных совещаниях очень часто сотрудники, этнические норвежцы, переходили на норвежский язык. Соответственно, иностранцы выключались из обсуждения автоматически. После тщетных просьб перейти на английский, некоторые вообще перестали ходить на подобные совещания.
Наиболее смелые из них в конце концов поговорили с локальными начальниками, с вышестоящим начальством, пытаясь объяснить им, как это мешает работе и чем чревато. Кто-то покачал головой «ай, как нехорошо», но в основном отвечали «Для нас неестественно не говорить на норвежском» или «Вы должны учить норвежский». После вмешательства вышестоящего начальства целых две недели совещания проходили по-английски, но потом все равно вернулись к норвежскому.То есть, речь идет о повторяющихся действиях, причем вполне осознанных. Я считаю, что это реальный моббинг – у людей падает самооценка, возникает дискомфорт. Кто-то воспринимает это как личное оскорбление, даже как травлю, кто-то злится на «бескультурных норвежцев», а кто-то в конце концов начинает искать работу с более благоприятным климатом.
В NTNU, например, публикуют новости на двух языках, предлагают аспирантам курсы норвежского, коллеги заботятся, чтоб каждый понимал что происходит. Некоторые профессора общаются только по-английски и даже отговаривают PhD-студентов учить норвежский, чтобы они не тратили на это время.
Ребекка Миккельсен: Культурные различия иногда становятся причиной ошибочных толкований. Поэтому работодателю следует быть особенно внимательным когда дело касается интеграции в коллектив человека с другой этнической принадлежностью. Он должен понимать, что языковой барьер при выстраивании отношений с коллегами – вызов для этого человека. Задача руководителя – помочь новому сотруднику стать частью социума.
Нужно помнить, что моббинг может осуществляться утонченно и далеко не всегда вербализуется – иногда достаточно одного взгляда, чтобы дать человек почувствовать себя лишним, причем вне зависимости от его культурного бэкграунда.
Шашти Клевен: Надо еще иметь в виду, что представители других культур привыкли и к другой организации трудовой жизни, и это тоже может создавать дополнительные поводы для конфликтов. Вместе с тем я не располагаю статистикой, которая указывала бы на то, что мигранты подвергаются моббингу чаще, чем остальные. О превышении руководителем своих полномочий сообщают и этнические норвежцы – это общая проблема.
Да, у руководителя есть так называемая управленческая прерогатива, но есть еще обязанность исследовать каждое сообщение о моббинге и содействовать разрешению проблемы. Нередко моббинг начинается с ошибочного толкования чьих-либо слов или действий. Лучшее решение в таких случаях – быстрое вмешательство. Это позволит избежать эскалации конфликта и перерастания маленького недоразумения в моббинг.
Лариса Шлессер-Меллер: Известный норвежский предприниматель Петер Стурдален в своей книге приводит очень интересную аналогию с мышами. В клетке два этажа. На первый этаж запускают группу мышей. На второй этаж ведёт лестница. Мыши бегают по первому этажу, и вдруг одна или две забегают по лестнице на второй этаж и съедают еду, которую туда положили. Пока те едят, на первом этаже проливается кислый дождик. После этого ни одна из мышей не поднимается на второй этаж за едой. Далее к ним подсаживают новых мышей, но и они не бегут наверх, хотя под «дождь» не попадали. Смысл истории в том, что в любом коллективе (предприятии, стране) вырабатывается своя культура, которая поддерживается членами этого коллектива. Наша задача – вписаться в эту культуру. Ведь выживает не тот кто сильнее, а кто лучше адаптируется.
Подготовила Нино Гвазава
Источник: www.skazka.no
______________________________
При перепечатке и копировании статей активная ссылка на журнал «В загранке» обязательна.
Адрес статьи: https://vzagranke.ru/adaptaciya/my-psixologi/svoj-vs-chuzhoj.html
Понравилось? Подписывайтесь на журнал прямо сейчас:
(посмотреть видео Процедура подписки)
назад к выпуску >>
к рубрике >>
