Общество
Новая гибкость после пандемии: сочетание работы в офисе и удаленно
Гибридная модель работы прочно вошла в офисные помещения лондонского Сити. Сотрудники настаивают на новой гибкости, дальновидные руководители идут на компромисс, переосмысливая рабочие процессы, и тестируя новые подходы и практики.
Это не возвращение в «доковидный мир»
Решение об отмене требования работать дома (home-ofice) постепенно становится реальностью. Компании и их сотрудники начинают выходить из грандиозного эксперимента по удаленной работе. Они многому научились, в том числе тому, как повысить продуктивность в наспех созданной операционной модели, чтобы справиться с постоянными проблемами и неопределенностью кризиса COVID-19. Конечно, работодатели не могли остановить человеческую трагедию пандемии. Но многие смогли найти оригинальные способы сохранить производительность своих компаний, заботясь при этом о своих сотрудниках.
При этом стоит заметить, что пандемия лишь ускорила процессы переосмысления того, как мы работаем. И тому есть объективные причины. Такие же как в 19-м веке промышленная революция переместила многих в Европе и Соединенных Штатах с полей на фабрики. И Вторая мировая война, которая беспрецедентными темпами привела женщин на рынок труда. А в 1990-х годах прошлого столетия стремительное развитие компьютеров и электронной почты обусловило быстрый рост производительности и скорости принятия решений, что привело к цифровой эпохе. Возвращение на рабочее место после пандемии — это шанс создать новую, более эффективную операционную модель, которая работает для компаний и людей, ориентирующихся в мире растущей неопределенности.
В связи с этим интересен опыт лондонсих офисных работников, где требование удаленной работы уже отменено. Персонал компаний возвратился на офисные этажи городских небоскребов — но это не возвращение в «доковидный» мир. То, что было прошлым летом, когда было вменено перейти на удаленную работу, как эксперимент с будущим офиса, в Великобритании теперь стало частью повседневной жизни: гибридный график работы. А значит, есть чему поучиться у британцев.
Гибридный график работы зачастую означает, что сотрудники приходят в офис только два или три дня в неделю, а в остальное время работают из дома. Как в прошлом году выяснила консалтинговая компания Accenture (Accenture Future of Work Study 2021, Research Report), опросив 9 326 сотрудников по всему миру в следующих странах: Австралия, Бразилия, Канада, Китай, Франция, Германия, Япония, Сингапур, Швеция, Великобритания и США, а также в следующих отраслях: банковское дело, страхование, рынки капитала, высокие технологии, розничная торговля, потребительские товары и услуги, государственный сектор, здравоохранение, связь и СМИ, коммунальные услуги, энергетика и науки о жизни.
Был проведен обширный статистический кластерный и регрессионный анализы, чтобы определить образ мышления сотрудников и определить, какие ресурсы необходимы для того, чтобы люди чувствовали себя здоровыми и продуктивными удаленно, на месте или в гибридных моделях. Так 83% от числа опрошенных хотят иметь такую гибридную модель работы на постоянной основе.
Почему гибридная модель работы так привлекательна?
Она объединяет лучшее из обеих опций. Те, у кого была гибридная модель работы во время COVID-19, имели лучшее психическое здоровье, более крепкие рабочие отношения и по всей видимости чувствовали себя лучше в результате работы в своих организациях. Они также испытывали меньше выгорания, чем те, кто работал полностью в офисе или полностью удаленно.
По организационным причинам это возможно не для каждой должности. Но там, где такая возможность есть, ее требуют сотрудники — по крайней мере, в Лондоне. «Впервые за многие поколения сотрудники одержали верх. Они уйдут, если компания не проявит гибкость», — рассказал швейцарской газете Neue Zuercher Zeitung сотрудник консалтинговой компании Deloitte Шивани Майтра (Shivani Maitra), который наблюдает за изменениями в британских офисах. Это стало очевидным после лета: внезапно уволились сотрудники, которые ранее были очень лояльны своим компаниям, — потому что компании хотели заставить их вернуться в офис на полную ставку.
Факт, что в последнее время в компаниях по всему миру работники увольняются гораздо чаще, чем прежде. Недавние опросы показали, что 26% работников в Соединенных Штатах уже готовятся искать новые возможности трудоустройства, а 40% работников во всем мире рассматривают возможность ухода от своих нынешних работодателей к концу года (Отчет консалтинговой компании McKinsey).
Сотрудники не имеют принципиального нежелания возвращаться в офисы. «Но они отказываются приходить туда каждый день», — говорит эксперт по персоналу. Стигма, часто связанная с удаленной работой, исчезла с введением карантина. Сотрудники показали, что они могут продуктивно работать дома. Теперь они просят работодателей продолжать доверять им. «Работа из дома останется», — убежден Майтра. Он ожидает, что рабочая неделя будет постоянно разделена между офисом и домом в равных частях.
Аналогичной точки зрения придерживаются многие крупные поставщики финансовых услуг в Лондоне. Хотя омикрон уже не представляется ужасным, «работа из дома» осталась частью рабочей модели: Citigroup требует от сотрудников присутствия в головном офисе не менее трех дней в неделю, в консалтинговой компании EY — двух дней. HSBC, Barclays и Lloyds сказали своим работникам, что они могут вернуться без указания определенного количества дней обязательного присутствия в офисе. Фондовая компания Vanguard собирается указать минимальную посещаемость офиса сотрудниками только с марта. До этого - добровольно.
Гибридная модель сложнее, чем удаленная
В зависимости от философии компании придерживаются разных подходов: некоторые специально пишут в трудовых договорах, сколько дней в неделю они ожидают присутствия сотрудника в офисе. Другие обходятся без фиксированного числа — и оставляют менеджерам решать вместе со своими командами, какой баланс лучше всего подходит для той или иной работы.
Гибридная модель сложнее, чем удаленная. В масштабах его использование станет беспрецедентным событием, в ходе которого будут подвергнуты испытанию всевозможные нормы, принятые практикой на протяжении десятилетий.
Задача состоит в том, чтобы объединить лучшее из обеих моделей. В опросе Accenture в качестве главных преимуществ офиса сотрудники назвали: более легкий доступ к оборудованию и расходным материалам, личное общение с коллегами, преимущества рутины и стимулирование изменения среды. С другой стороны, безопасность, качество жизни и свобода рассматриваются как самые большие плюсе работы на дому.
Но у работы на дому есть недостатки, которые не стоит сбрасывать со счетов. Нередко бывает нехватка места, которую трудно исправить. Еще одна проблема оказалась фатальной в начале пандемии: сотрудники работали слишком долго. Время, которое раньше требовалось для поездок на работу, просто добавлялось к рабочему времени. «Работа из дома была приемлемой для некоторых людей. Для многих это было не так», — говорит Шивани Майтра из Deloitte.
Компании были вынуждены принять контрмеры. В Англии это приняло разные формы: время, в течение которого можно было проводить виртуальные встречи, в некоторых компаниях было ограничено. Видеозвонки до 9 утра или после 17:30 были запрещены. Для внутренних электронных писем получателю автоматически добавлялось специальное примечание: «От вас не требуют быстрого ответа». Компании инвестировали в спортивные приложения для своих сотрудников, организовывали курсы медитации или консультирование.
На менеджеров легла особая ответственность. Они должны продемонстрировать, чего они ожидают от работы на дому — во всех отношениях: некоторые из руководителей запрыгивали на велосипеды во время обеденного перерыва и в социальных сетях выкладывали фотографии своей велопрогулки. Они намеренно напомнили всем, что приветствуются перерывы даже вдали от ноутбука. Другие брали своих маленьких детей на колени во время видеозвонков и сигнализировали: мы все работаем из дома, поэтому дети — это нормально.
Новое поколение выбирает гибридную модель работы
«Поведение руководства определяет, будет ли гибридная модель работы успешной, — говорит эксперт по персоналу Майтра. Это касается и очень деликатной, но очень важной области: поощрений и продвижения по службе. Сотрудники опасаются, что руководители предпочитают тех, кото они видят в офисе. Руководители как представители «старой гвардии» все еще воспринимают офис как место для работы, в отличие от многих молодых работников. «У менеджеров высокого ранга представление о своем статусе тесно связано с тем, что рядом с ними находится их команда», — говорит Майтра. То есть наблюдается большой поколенческий разрыв в видении статуса руководителя.
«Разрыв глубже, чем думает большинство работодателей, и всплеск увольнений и увольнений может быть неизбежен», - говорится в отчете консалтинговой компании McKinsey. Согласно опросу, проведенному в прошлом году, из 5 тыс. сотрудников по всему миру 52% предпочли гибридную рабочую модель после пандемии. В то время как 52% из 500 топ-менеджеров хотели, чтобы сотрудники проводили в офисе четыре или более дней в неделю. Если участь, чтодо пандемии 92 % руководителей настаивали на такой частой посещаемости, то прогресс в изменении представлений вышего руководства компаний налицо.
«Накладки были и будут, потому что компании все еще учатся»
«Накладки были и будут, потому что компании все еще учатся», — говорит Шивани Майтра. Использование техники также играет важную роль. Компании используют в среднем семь программ, чтобы сделать возможной работу из дома, сообщает Майтра. Это часто все еще не работает безупречно. А при гибридной модели работы возникают новые вопросы: если одна часть команды работает дома, а другая - в головном офисе, как совещание может быть «демократичным» — в том смысле, в равной лм степени все участники присутствуют и участвуют?
«Разрыв глубже, чем думает большинство работодателей, и всплеск увольнений и увольнений может быть неизбежен», - говорится в отчете консалтинговой компании McKinsey. Согласно опросу, проведенному в прошлом году, из 5 тыс. сотрудников по всему миру 52% предпочли гибридную рабочую модель после пандемии. В то время как 52% из 500 топ-менеджеров хотели, чтобы сотрудники проводили в офисе четыре или более дней в неделю. Если участь, чтодо пандемии 92 % руководителей настаивали на такой частой посещаемости, то прогресс в изменении представлений вышего руководства компаний налицо.
Некоторые компании в Лондоне в связи с этим проводят отрабатывают варианты «гибридных» совещаний: сотрудники, находящиеся в офисе, расходятся по своим рабочим кабинетам. У каждого свое изображение с камеры, и на всех участников, независимо от того, нде они находятся, распространяются одинаковые условия. Хотя, конечно, это еще не последнее слово.
Выйдя из пандемии, мы только начинаем новый и трудный путь. Никто точно не знает, как она будет выглядеть новая модель работы, но уже есть представление, что нужно сотрудниками для процветания. Руководители могут начать с пересмотра политики работы и укрепления отношений между работниками и работодателями. Но политики, практики, рабочие нормы, технологии совместной работы и многое другое должны будут меняться и развиваться по мере того, как мы тестируем и учимся.
Гибридная модель работы будет развиваться, за ней - будущее.
При перепечатке и копировании статей активная ссылка на журнал «В загранке» обязательна.
Адрес статьи здесь
АВТОР:
Светлана Александрова Линс
